Forfatter: Veronica N. Larsen, Partner & Head of Learning & Development
Som rådgivere for en rekke ulike kunder observerer vi at mange ledere synes det er utfordrende å bevare motivasjon og lagånd. Spesielt i en tid preget av usikkerhet i markedet, dyrtid, krig i Ukraina og jokeren som disrupter hele bransjer og forretningsmodeller: kunstig intelligens.
Selv om de er tøffe beslutningstakere, strever mange med å artikulere og adressere selskapets utfordringer og usikkerhet rundt hva som er de nye spillereglene. Et eksempel er debatten om hjemmekontor, hvor trenden nå svinger tilbake mot kontorarbeid som et kulturbyggende tiltak, til tross for at vi for et par år siden var enige om at hybrid og hjemmekontor var “den nye normalen”.
Effektiv kulturbygging krever imidlertid en dypere forståelse av hva som motiverer den enkelte medarbeider. Mange ledere synes nok dette med motivasjon og organisasjonskultur er litt vage begreper, og opplever det som litt “stort” å gå inn i, selv om det i realiteten er et område som kan skape langvarige verdier, og som burde være på ledergruppens agenda allerede.
For å fortjene sin plass rundt lederbordet og få toppledelsen interessert i kulturbygging, må HR begynne å snakke CEO-ens og CFO-ens språk og vise hvordan trivsel kan skape resultater. Mange HR-sjefer er der allerede. Som fag og funksjon har HR over tid utviklet seg fra å hovedsakelig fokusere på personaladministrasjon til å bli mer forretningsorientert. HR-funksjonen spiller nå en viktig rolle i sentrale områder som organisasjonsutvikling, talentstyring, og strategisk planlegging, noe som gjør den til en uunnværlig ressurs i ledelsesdiskusjoner og til å lede eller bistå toppledelsen i kulturinitiativer.
Å satse på en sterk organisasjonskultur viser seg å være svært lønnsomt. Bedrifter med en sterk kultur opplever fire ganger høyere salgsvolum enn de med svak kultur, og de som lytter til sine ansatte har tre ganger så stor sjanse for å nå økonomiske mål. En Gallup-rapport fra 2022 viser at engasjerte ansatte gir 21 prosent høyere produktivitet, 25 prosent lavere turnover og 50 prosent bedre kundetilfredshet. I tillegg øker motivasjon både produktivitet og velvære hos ansatte, noe som fører til bedre prestasjoner og innovasjon.
Gode ledere trives i kaos, bevarer roen og skaper stabile arbeidsforhold for alle i organisasjonen, selv under tidspress. De lar ikke stress tåkelegge dømmekraften. Stress svekker evnen vår til å tenke rasjonelt og aktiverer reptilhjernen vår, som styrer instinktive reaksjoner og følelser.
Alle ledere opplever stress til tider, og i små doser er stress faktisk skjerpende. Men du må evne å håndtere det, så det ikke smitter over på resten av organisasjonen. En leder må derfor kunne lede seg selv effektivt før hun eller han kan lede andre.
Forskning fra SINTEF viser at ledere som lykkes i omstillingsprosesser er flinke informasjonsutøvere. De lytter mer enn de snakker, og de er flinke pedagoger. Når de informerer ansatte i fellesmøter, forklarer de hva som skal skje, hvorfor, og hva det vil si for den ansatte i praksis, uten å gi rom for tvetydigheter.
Det samme gjelder for alle i ledergruppen, som i en velfungerende form ikke vil sprike, men gi det samme svaret, uansett hvem av dem du spør. CEO og toppledelsen må være synkroniserte og engasjerte for å oppnå maksimal effekt.
På et seminar hos Assessment Company nylig, uttalte Econa-CEO Nina Riibe at motstandsdyktighet (resilience) kom til å være et konkurransefortrinn fremover. Vi kan ikke være mer enige. Med en motstandsdyktig kultur blir organisasjonen bedre rustet til å møte utfordringer, innovere, og tiltrekke seg topptalenter.
Nøkkelen til å lykkes med dette er et tett samarbeid og en felles forståelse mellom toppledelsen, HR-funksjonen og mellomlederne. Dette samarbeidet må sentrere rundt en klar definisjon av organisasjonskulturen – “vår måte å gjøre ting på” – som alle nivåer av ledelsen forplikter seg til å følge og fremme.
Topplederne må ta eierskap til kulturen og være gode rollemodeller, mens mellomlederne spiller en nøkkelrolle i å implementere og opprettholde denne kulturen i deres daglige arbeid. HR fungerer som et kritisk bindeledd i dette systemet, ikke bare ved å støtte ledere og medarbeidere i å realisere selskapets mål, men også ved å hjelpe til med å skape og opprettholde forbindelser mellom organisasjonens visjon og den individuelle medarbeiderens daglige oppgaver og utvikling.
Dette innebærer en kontinuerlig prosess av informasjons- og kunnskapsdeling, hvor HR sikrer at alle ansatte forstår og er motiverte for de endringer som kreves. Kun gjennom et samstemt og omforent lederskap, med klar og tydelig kommunikasjon og engasjement fra alle nivåer, kan en organisasjon utvikle den nødvendige endringskapasiteten som muliggjør både tilpasning til og vekst i møte med fremtidige utfordringer.
Lykke til!