Strategidokumentet ligger ferdig. Seks måneder senere har lite eller ingenting skjedd. Etter å ha jobbet med en rekke strategiprosesser, ser jeg hvorfor: De som lykkes fokuserer på tre ting samtidig. De som mislykkes, fokuserer på bare én.
De tre elementene er strategi, prosess og implementering, som vist i «strategitriangelet» nedenfor:
De fleste bruker all energien på det øverste hjørnet, som er selve strategidokumentet. Men uten de to andre kollapser alt.
Jeg ser sjelden strategier som er genuint dårlige i retning. Problemet er ikke at ledelsen peker feil vei. Problemet er at ingen går dit dere peker.
Derfor er det bedre å ha en «god nok» strategi, som blir iverksatt, enn den «perfekte» strategien som ingen følger.
De fleste strategier dør i hverdagen. Man har hundre baller i luften og «gønner på», men glemmer fort hvor man skal, og ikke minst hvorfor man skal dit.
Her er fem råd for hvordan du jobber med alle tre hjørnene av strategitriangelet samtidig:
Den største endringen jeg ser i strategiarbeid nå sammenlignet med for fem år siden, er at flere selskaper har innsett at strategien må leve i virksomheten. Der man før gjorde jobben på toppen, blir organisasjonen stadig mer involvert i prosessen.
Drivkraften er ikke empati, men pragmatisme. Ledere erkjenner at jeg vil oppnå X. Men da må jeg gjøre Y. Og Y innebærer å ta folka med på en reise.
Mitt råd: Involver de som skal levere på strategien, men på et hensiktsmessig nivå. Det betyr ikke at alle skal være med i hele strategiprosessen. Men hver enkelt må forstå hvilken del av strategien som treffer dem, og hvordan de kan levere på det.
Strategiarbeid er fullt av dilemmaer. Du har en leder som ikke fungerer, men det er for dyrt å sende personen ut av selskapet. Eller du bygger en organisasjonsmodell som er farget av de konkrete personene dere har, med deres styrker og mangler, selv om dere egentlig vet at det ikke er den ideelle strukturen.
Mitt råd: Ikke la det perfekte bli det godes fiende. Henry Mintzberg kalte det «crafting strategy», å forme strategi slik en keramiker former leire. Du justerer underveis basert på hva som faktisk fungerer, ikke bare hva som ser bra ut på papiret.
En strategi som ikke tillater justering underveis, er allerede foreldet når den blir vedtatt.
Før var det vanlig å jobbe med strategihorisonter på fem år. Det gjør vi sjelden i dag. Nå er det typisk to til tre år, og det er ikke alle som gjennomfører en strukturert revisjon en gang i løpet av den perioden.
De beste organisasjonene har en mer dynamisk tilnærming. Du har en strategi, og så gjør du justeringer underveis, uten at du nødvendigvis gjør det formelt. Det er bare en del av den daglige ledelsen.
Mitt råd: Lag en strategi for to til tre år. Men bygg inn fleksibilitet til å justere kurs underveis når virkeligheten endrer seg.
Mange selskaper legger inn altfor mange KPI-er i systemet fordi de har lyst til å måle alt. Da blir det umulig å styre. Når vi kommer inn i selskaper som har dette, så skreller vi ofte bort en god del.
Mitt råd: Velg ut 3-5 kritiske KPI-er som virkelig driver strategien framover. Resten kan du droppe eller flytte til et lavere prioritetsnivå.
Det skal alltid være målbar fremgang på de viktigste områdene. Noe er vanskelig å måle, og det er helt greit, så lenge du er klar over det.
Mange organisasjoner bruker masse ressurser på å lage en strategi, men så faller implementeringen igjennom.
Mitt råd: Definer systemet for implementering mens dere jobber med strategien. Om det er etablert rammeverk som OKR eller EOS/Traction er mindre viktig. Det viktige er at dere har et regime som sikrer kontinuitet.
Selv om du som leder vet hvilken havn du skal til, så hjelper det lite hvis mannskapet ikke vet hvorfor de ror.
Husk strategitriangelet: Du trenger alle tre hjørnene. Retning, eierskap og system. Feiler du på én, kollapser det hele.
Så når dere nå skal i gang med strategiarbeid: Bruk mindre tid på dokumentet, mer tid på prosessen og mest tid på implementeringen.
□ Har vi definert hvem som skal eie strategien? (Ikke bare hvem som skal skrive den)
□ Vet vi hvordan vi skal involvere de som skal levere på den?
□ Har vi budsjettert tid til implementering, eller bare til utarbeidelsen av dokumentet?
□ Har vi et system for å følge opp, eller håper vi det bare skjer?
□ Kan vi forklare strategien på 30 sekunder?
Når du kan svare ja på alle disse spørsmålene, er du klar til å gjøre store ting. Strategien din vil kun overleve når alle tre hjørner av triangelet er på plass.
Gå til en tilfeldig ansatt i morgen og spør: «Hva er vår strategi, og hvordan påvirker den arbeidet ditt?»
Hvis svaret er klart og konkret, gratulerer! Dere har lykkes med noe de fleste organisasjoner mislykkes med.
Hvis svaret er vagt, eller personen ikke vet, da vet du hva dere må jobbe med.
Strategiarbeid handler om mer enn å definere en retning. Det inkluderer også hvordan man involverer organisasjonen (prosess) og hvordan man sikrer at strategien faktisk blir gjennomført (implementering). Et effektivt strategiarbeid tar for seg alle tre aspekter samtidig.
Strategitriangelet består av tre deler: Strategi (retning og prioriteringer), prosess (eierskap og involvering), og implementering (system og kontinuitet). Hvis én del mangler, kollapser helheten.
En god strategi er tydelig, fleksibel og forankret i virkeligheten. Den må være enkel nok til å forstå, men robust nok til å justeres underveis. Det viktigste er ikke å lage en perfekt strategi, men en som faktisk blir gjennomført.
Implementering krever et tydelig system (for eksempel OKR eller EOS) og eierskap i organisasjonen. Det må avsettes tid og ressurser til å følge opp strategien kontinuerlig.
Involver de som skal utføre strategien på et hensiktsmessig nivå. De trenger ikke delta i hele prosessen, men må forstå hvordan strategien påvirker deres arbeid og hvilke bidrag som forventes av dem.
De vanligste feilene er:
Å fokusere for mye på strategidokumentet og for lite på prosess og implementering.
Å lage for mange KPI-er.
Å ikke involvere organisasjonen godt nok.
Å ikke ha et system for oppfølging.
De fleste jobber nå med horisonter på 2–3 år. Viktigere enn lengden er at strategien er dynamisk og kan tilpasses endringer underveis.
Velg 3-5 KPI-er som virkelig driver strategien fremover. Unngå å måle alt. Det skaper forvirring og svekker styringen.