Aktiv Eiendomsmegling har over 90 kontorer og eier ingen av dem. Lederne er franchisetakere som ikke rapporterer direkte til hovedkontoret. Likevel har kjeden skapt tydelig bevegelse i både kultur og resultater. Nøkkelen har vært å utvikle lederne slik at de ikke bare følger endring, men driver den.Da Karsten Onsrud tok over som administrerende direktør i Aktiv Eiendomsmegling i 2017, visste han hva han gikk til. Han kom fra en heleid kjede, der han hadde bygget opp en struktur med full kontroll. I Aktiv var alt annerledes.
Her eies en tredjedel av kontorene av lokale Eika-banker, en tredjedel er deleid av bank og meglere, og en tredjedel er helt private. Kjedekontoret har tolv ansatte. Ute i landet sitter over 400 meglere.
«Aktiv manglet mange standardiseringer og noe struktur,» sier Onsrud. «Men eiermodellen sier ingenting om kvaliteten.»
Det han så da han kom inn, var en kjede full av dyktige meglere som hadde startet egen butikk. Dyktige folk med konkurranseinstinkt og troen på seg selv. Men ikke nødvendigvis folk som hadde trent på å være ledere. Og Onsrud hadde vekstambisjoner som bare kunne realiseres gjennom dem.
I en heleid kjede setter toppledelsen standarden. I en franchise må du fri mer til lederne.
«Jeg kan mase om vekst så mye jeg vil, men skal du få 400 meglere til å endre seg, må du gå gjennom nærmeste leder,» sier Onsrud.
Det var erkjennelsen som satte alt i gang. Han trengte en partner som forsto at dette ikke var et vanlig lederutviklingsoppdrag. Aktiv kunne ikke samle alle i et rom og kjøre et standardprogram. De trengte noe skalerbart nok til å nå fra Finnsnes til Kristiansand, fleksibelt nok til å håndtere at noen ledere brenner for utvikling mens andre er avventende, og praktisk nok til å treffe hverdagen på et meglerkontor.
Aktiv hadde allerede snakket med The Assessment Company (AC) om salgstrening. Men det var da Onsrud tok ideen til styret at det ble noe mer enn et enkelttiltak.
Sammen med AC designet Aktiv en struktur som tok hensyn til kjedens unike dynamikk. Programmet ble bygget i tre nivåer, basert på ACs lederskapsmodell med fokus på selvledelse og det å lede lag.
Nivå 1 er obligatorisk og handler om selvledelse, en felles plattform som gir lederne et felles språk. Nivå 2 handler om å lede andre. Nivå 3 handler om å lede organisasjonen og kobler utviklingen til Aktivs strategi.
Nivå 2 og 3 er frivillige. For å sikre at de som melder seg har «skin in the game», la Aktiv inn en symbolsk egenandel.
«Vi investerer fordi vi mener det er bra for kjeden, og våre franchisetakere» sier Onsrud. «Men skal man være med på nivå 2, må man vise at man er interessert.»
«I en franchise kan du ikke bare rulle ut et program og forvente at alle stiller,» sier Isabel Andersen Mougios i AC. «Lederne i Aktiv er selvstendige næringsdrivende. De må oppleve at dette er relevant for deres hverdag. Det skal kjennes nært, ikke teoretisk.»
Derfor trener de alltid på konkrete situasjoner som lederne selv har opplevd.
«Vi utfordrer dem med lederskapsverktøy og konsekvensene av måten de løser oppgavene på,» sier Mougios.
Alle fra nivå 2 gikk videre til nivå 3 og ble ambassadører for programmet. Flere fra nivå 1 fulgte etter til nivå 2. I 2026 kjører Aktiv alle tre nivåer parallelt.
«Vi ser bevegelse,» sier Onsrud. «Flere vil videre til neste nivå. Vi har en vei å gå, men det går riktig vei.»
Så kom People Lab, ACs treningsarena der ledere øver på reelle situasjoner med enveisglass og kamera.
«Ubehagelig, men veldig nyttig,» oppsummerer Onsrud.
I People Lab møter lederne situasjoner fra egen hverdag. En AC-konsulent spiller motparten og tilpasser seg i sanntid. Stiller lederen åpne spørsmål, får de utfyllende svar. Stiller de lukkede spørsmål, lukker samtalen seg. Kollegaene følger med fra den andre siden av glasset mens kameraet ruller.
Etterpå kommer tilbakemeldingene, først fra kollegaene som har observert, og så den brutale virkeligheten fra videoen.
«Første gang sitter du der med skuldrene opp under ørene,» sier Onsrud. «Men det går over. Du får tilbakemelding på fakter du må justere, ting du aldri hadde lagt merke til selv.»
«I People Lab får lederne se gapet mellom den de tror de er i samtalen, og den de faktisk er,» sier Amund Kristiansen i AC. «Det er ofte en overraskelse, men det er jo disse aha-opplevelsene som skaper reell endring. Aktiv-lederne har imponert oss. De er konkurranseinnstilte, men heier på hverandre og tåler ærlige tilbakemeldinger.»
Ingen angrer, ifølge Onsrud.
Les også: Eidsiva trener ledere med videoanalyse fra toppidretten
Aktiv har også tatt People Lab-metoden et steg videre. Enkeltledere har tatt med seg hele salgskontoret sitt inn i treningsrommet, ikke for lederutvikling, men for salgstrening og teamutvikling.
«Vi har sett gode resultater,» sier Onsrud. «Et par meglere har virkelig knekt koden etter denne treningen. De skjønte at 'Oi, hvis jeg justerer dette, kan det utgjøre hele forskjellen.'»
For en megler som lever av å bygge tillit i en av livets største beslutninger, er slik selvinnsikt gull verdt.
Onsrud er ærlig på at det er vanskelig å isolere effekten av lederutviklingen alene. Men han peker på noe like verdifullt som målbare resultater: kulturen har beveget seg.
«Vi kan være tydeligere nå på hva vi forventer av lederne,» sier han. «Lederplattformen står sterkere. De har et ansvar de ikke hadde før.»
Det handler også om noe som ikke står på programmet. Når franchisetakere fra ulike deler av landet sitter i små grupper og diskuterer sine utfordringer, åpner seg opp om hva de sliter med og får ærlige tilbakemeldinger, da bygges det noe mellom dem.
«Det bygger bro mellom ledere og kontorer,» sier Onsrud. «Det er kanskje den viktigste bieffekten.»
AC har også vært involvert utover selve lederutviklingsprogrammet, blant annet med endringsledelse da Aktiv byttet fagsystem i 2023, og på ledersamlinger i forkant av utrulling av ny kommunikasjonsplattform.
«Samarbeidet har utviklet seg til noe mer enn lederutviklingsprogrammet,» sier Isabel Andersen Mougios i AC. «Når de står overfor en stor endring, handler det om å ruste lederne til å stå i det. Det er det lederutvikling egentlig er: ikke noe du krysser av på en samling, men en kapasitet du bygger over tid.»
Les også: Fra toppidrett til toppledelse: Slik utvikler Axess nye ledere
I 2026 fortsetter utviklingen. Nye ledere skal gjennom nivå 1, nye kull starter på nivå 2 til høsten, og fjorårets nivå 2-deltakere går videre til nivå 3. Nytt i år er todagerssamlinger i stedet for endagssamlinger, så lederne kan koble helt ut og trene mer intensivt.
Resultatene taler for seg: Aktiv omsatte 11 500 boliger i 2025, en vekst på 11,5 prosent. Kjeden åpnet 13 nye kontorer i 2024 og har fortsatt å vokse, med nye kontorer i blant annet Bærum, Kristiansand og Rogaland.
Kanskje er det tilfeldigheter. Men Onsrud ser en sammenheng.
«Vi sponser lederutvikling til franchisetakerne,» sier han. «Vi er til for at eierne våre skal ha best mulig forutsetning til å drive et Aktiv-kontor. Lederutvikling er en del av det.»
Et nylig tilkommet kontor i Bærum bekrefter poenget. De valgte Aktiv blant annet fordi de opplevde at kjeden investerer i sine egne.
Aktiv Eiendomsmegling er Norges fjerde største eiendomsmeglerkjede, 100% eid av Eika Gruppen. Kjeden ble stiftet i 1986 og er franchisedrevet med over 90 kontorer over hele landet. Aktiv omsatte 11 500 boliger i 2025. Kjeden har vunnet Norges Beste Kundeopplevelse og er flere ganger kåret til bransjevinner i Norsk Kundebarometer.
Vil du utvikle lederne dine til å drive endring? Book en uforpliktende samtale