I verftsbransjen er det sjelden rom for investeringer uten umiddelbar avkastning. Da VARD likevel valgte å satse systematisk på talentutvikling, var det et bevisst valg om å rigge organisasjonen for veksten og endringen de hadde satt seg fore. Sammen med The Assessment Company bygde de et strukturert talentprogram som ga bedre beslutningsgrunnlag, styrket intern mobilitet og skapte en tydelig progresjon for fremtidige ledere og fageksperter. Her deler de sine erfaringer.
Måtte utvikle egne talenter for å sikre kritisk kompetanse
VARD bygger noen av verdens mest spesialiserte skip. I Norge ligger verftene langs kysten av Møre og Romsdal, langt fra de store arbeidsmarkedene. Her konkurrerer mange maritime selskaper om de samme hodene. VARD valgte å legge til internutvikling i sin rekrutteringsstrategi: de måtte bli flinkere på å utvikle sine egne folk til å ta nøkkelroller i selskapet og tiltrekke de beste talentene til regionen.
Veronika Brünn og Manuela Gonzalez jobber med talent og kultur i VARD, et skipsbyggingskonsern med hovedkontor i Ålesund og rundt 8000 ansatte fordelt på verft og selskaper i til sammen 12 land. Som del av HR-teamet, arbeider de to med strategisk kompetanseutvikling i Norge og er bindeleddet mot resten av konsernet.
«Vi hadde en rekke initiativer på gang, men de var isolerte fra hverandre. Det vi har jobbet mot er å binde dem sammen, slik at alt henger i hop og peker i samme retning, i tråd med vår selskapsstrategi», forteller Manuela.
VARDs erfaringer er en praktisk modell for hvordan virksomheter kan bygge et effektivt talentprogram. I korte trekk handler det om:
• Å identifisere riktig talent (ikke bare høy ytelse)
• Å sikre eierskap til egen utvikling gjennom søknadsprosess
• Å bruke objektiv assessment som grunnlag for utvikling og karriereprogresjon
• Å koble utvikling tett på arbeidshverdagen
Foto: Team fra VARD på trening hos AC med Frode Huru og Sindre Kavli.
Fra nominasjonsliste til talentprogram
Da VARD ba lederne i Norge nominere kandidater til et talentprogram, endte listen på over 100 navn, uten tydelig prioritering og uten en ferdig plan for hvordan de skulle gå frem.
«De hadde lyst til å gjøre dette, men de var usikre på hvordan de skulle gå frem. Vi hjalp dem å sette planene ut i livet og tilpasse dem til behovene i organisasjonen», sier Sindre Kavli, Consulting Manager i AC.
Med begrensede ressurser trengte de å finne en måte å starte på og prioritere. Ett grep skilte seg ut: de nominerte kandidatene ble invitert til å søke på programmet selv.
«AC var tydelige på at motivasjon er en nøkkelfaktor i all utvikling. Det hadde vi ikke tenkt nok på. Når du aktivt søker, tar du eierskap til egen utvikling fra dag én. Det er noe helt annet enn å bare bli plukket ut», sier Veronika.
AC gjennomførte en objektiv vurdering av alle de utvalgte kandidatene gjennom profileringstester og inngående intervjuer. Uten forhåndsinformasjon fra organisasjonen, men med Fincantieris kompetansemodell som fundament. Det ga et klart bilde av hvordan VARD kan støtte deres personlige utvikling, deres motivasjon og karriereambisjoner, hvem som hadde potensial for lederansvar og hvem som var sterkest på det faglige sporet.
Foto: Frode Huru fra AC gjennomfører trening med VARD-deltaker i PEOPLE LAB™
Slik strukturerte VARD talentarbeidet
Fincantieri-konsernet, som eier VARD, har drevet systematisk talentutvikling over lang tid. VARDs utfordring var ikke å finne opp noe nytt, men å gjøre det til sitt eget, tilpasset norsk kultur og norske forhold, og samtidig forankret i konsernets overordnede tilnærming.
Det resulterte i to parallelle talentprogrammer. Talent on Board retter seg mot talenter under 35 år og er forankret i et globalt initiativ fra Fincantieri-konsernet. Talent Beyond er et VARD-internt program for mer erfarne medarbeidere, en gruppe som tidligere falt mellom to stoler. Begge har to spor: ett for fremtidige ledere og ett for fageksperter i nøkkelroller.
Begge starter med en assessment. Rapportene tilhører deltakerne selv og brukes aktivt i dialog med nærmeste leder. Basert på funnene ble utviklingsmodulene skreddersydd til hver gruppe. For de under 35 jobber gruppen sammen på felles utviklingsbehov. For de over 35 er opplegget mer individuelt. Noen trener på feedback og kommunikasjon, andre på personalledelse, å lede tekniske team eller gi mer tillit til medarbeiderne rundt seg.
Modellen de bygger på er kjent i læringsforskningen: 70 prosent av reell utvikling skjer gjennom jobben, 20 prosent gjennom samspill med andre, og bare 10 prosent gjennom formelle kurs. Derfor legger programmene stor vekt på å skape arenaer for erfaringsdeling og relasjonsbygging på tvers av organisasjonen.
«Det holder ikke å sende noen på et todagers seminar og tro at noe forandrer seg. Læringen må forankres i individets faktiske behov og i den hverdagen de lever i», sier Veronika.
Bygde et rammeverk for hele organisasjonen
Det som begynte som et talentprogram viste seg å være noe mer. Assessmentdataene avslørte mønstre som gjaldt langt bredere enn programdeltakerne, og bekreftet det organisasjonen allerede visste den trengte å jobbe med.
«Vi innså at talentene faktisk er representative for organisasjonen som helhet. Innsikten vi samler inn bruker vi nå til å designe meningsfulle initiativer for alle ansatte, ikke bare de som er i programmet», sier Manuela.
Men innsikten stopper ikke der.
«Kompetansemodellen vår speiler hvor selskapet vil. Og disse talentene er de som en dag skal lede VARD videre. Det vi gjør nå, handler om å gi dem de verdiene og ferdighetene de trenger for å ta det ansvaret», sier Veronika.
Ser allerede effekten
Resultatene er allerede synlige. Rapportene skisserte ikke bare styrker og utviklingsbehov, men også mulige fremtidige roller for hver enkelt basert på deres potensial og motivasjon. Noen deltakere har fått nye roller som følge av prosessen. HR-ansvarlige og ledere på tvers av enheter bruker innsikten aktivt til å ta konkrete beslutninger om hvordan de best kan støtte den enkeltes utvikling og karriereambisjoner. Utviklingstiltakene er mer treffsikre fordi de er forankret i objektiv innsikt fremfor magefølelse. Og programmene har også vist seg å skape en annen viktig effekt: relasjoner mellom ansatte fra ulike fagområder og enheter som ellers aldri ville ha møttes.
«Folk fra ulike fagområder og team møtes og får samtaler de ikke ville hatt i det daglige. De lærer hvordan andre jobber, og det betyr mer enn man kanskje tror i en stor organisasjon», sier Manuela.
Talenter som skaper raskere bevegelse mot organisasjonens mål
Å snakke om talentutvikling er enkelt. Å gjøre det systematisk er noe annet.
«VARD er blant de få som faktisk har gjort det. Det er ganske få selskaper som jobber så strukturert med talentutvikling som de gjør nå», sier Sindre Kavli.
Frode Huru, Senior Management Consultant i AC, understreker at dette ikke er forbeholdt store konserner:
«Dette kan skaleres ned. Det trenger ikke å se ut som VARDs program for å ha effekt. Prinsippene er de samme, uansett om du har 50 eller 5000 ansatte», sier Frode.
Hva er rådet til selskaper som vurderer å gjøre det samme?
«De som presterer best i dag er ikke nødvendigvis de med størst potensial for fremtiden. Start konkret. Velg ut en gruppe, la dem søke selv, gjennomfør en strukturert vurdering av styrker og potensial. Forplikt deretter både kandidat og leder til å bruke innsikten aktivt. Først da får du et reelt grunnlag for å prioritere», sier Sindre.
For VARD handlet det til syvende og sist om å gå fra intensjon til handling, og om å sette det i system. Et system som ikke stopper etter første runde, men gjentagende programmer som blir etablert i organisasjonen. Allerede til høsten får nye kandidater muligheten.
«Du ser det kanskje ikke på bunnlinjen med det første, men talentutvikling avgjør hvor konkurransedyktig du er på lang sikt. AC skapte en trygg arena der folk kunne fokusere på egen utvikling, og hjalp oss å komme i gang med det», sier Manuela.
Vinnerlagene bygges ikke når behovet melder seg. De bygges nå.
