Utfordringen: Hvordan rigge organisasjonen for fremtiden
Renovasjonsbransjen befinner seg i en krevende stafettveksling. Gamle metoder skal utfases til fordel for mer effektive prosesser for bærekraftig håndtering av avfall – og det i et tempo som dikteres av de stadig strengere EU-lovkravene.
Som relativt ny daglig leder for Indre Østfold Renovasjon (IØR), som leverer renovasjonstjenester til mer enn 26 000 husholdninger og hytter i Indre Østfold, så Thomas Haneborg et sterkt behov for å utvikle en ny strategi som skulle ta dem fra “kritt og tavle til en digital fremtid”, slik han selv formulerer det.
“Vi måtte finne svaret på to sentrale spørsmål: Hvor er det vi skal hen, og hva trenger vi med oss på reisen dit?”, forteller Haneborg.
Frykten: Nok en konsulentrapport som blir liggende i skuffen?
Før Haneborg begynte søket etter noen som kunne bistå dem, vedgår han å ha vært plaget av en nagende bekymring: Angsten for en konsulentrapport som ville ende som så mange før den – glemt i en skuff.
"Det er en klisje, men også et faktum at mange konsulentrapporter samler støv uten å bli implementert, og at mange strategier aldri ser dagens lys. Det var noe jeg kjente på," reflekterer Haneborg, "inntil jeg fant AC og ble kjent med at de har en arbeidsmetodikk, som henter mye av inspirasjonen sin fra toppidrettens prestasjonskultur, hvor utøverne er de som faktisk leverer resultatet, mens trenerne er de som fasiliterer."
"Da vi startet samarbeidet med AC, følte jeg umiddelbart at vi hadde truffet blink. De forstod vår situasjon. Det var som om de hadde skreddersydd et team for oss, nøye utvalgt med konsulenter som matchet våre behov og utfordringer perfekt. Den følelsen ble bare forsterket gjennom prosjektet", reflekterer Haneborg om valget av samarbeidspartner.
«100 % eierskap i ledergruppen var viktigere enn en 100 % gjennomarbeidet rapport»
Gjennom en serie workshoper og intervjuer gjorde ACs rådgiverteam seg kjent med IØRs virksomhet og ledergruppe. Dette dannet grunnlaget for det videre strategiarbeidet, som kulminerte i en ny strategi som reflekterte behovene i dagens og morgendagens marked.
“Da strategien lå klar på bordet, kjente vi i ledergruppen hundre prosent eierskap til den. Det var vårt produkt, men outputen hadde aldri blitt så bra uten ekstremt god hjelp fra AC. For å bruke en sportsanalogi var vi laget, og de var trenerne. Når du har trenere som er så gode at de klarer å få frem det beste i deg, da har du vinnerformelen”, reflekterer Haneborg.
Driftsmodellen som skal levere på strategien er viktig
En ting er å stake ut kursen og lage planen. Neste steg er å rigge organisasjonen. Dersom virksomheten heller ikke har bygget en driftsmodell som kan levere på strategien, vil måloppnåelsen feile. Det krever harde prioriteringer.
"Vi har bygget lagånd i ledergruppen og fått hjelp til å prioritere knallhardt for å nå målene vi har satt oss. Strategiarbeidet vi gjorde sammen med AC var nærmest inspirert av toppidrettens prestasjonskultur, hvor utøverne er de som faktisk leverer resultatet, mens trenerne er de som fasiliterer".
I fellesskap jobbet vi frem en driftsmodell som skal sikre at strategien realiseres. Det er nøkkelen til vellykkede strategiprosjekter.
Kompetansen som kreves for å nå målene
Effektivisering og inntjening står for tiden øverst på agendaen til norske ledergrupper (HR-meldingen 2024). Det innebærer ofte skarpe prioriteringer, og i IØRs ledelse opplevde man tidvis at man var tvunget til å nedprioritere kompetansetiltak som egentlig var nødvendig for at effektmålene skullenås. Hos IØR var tilgangen på riktig kompetanse en av de viktigste driverne for at målene skulle realiseres.
“Vi fikk noen aha-opplevelser på hvordan vi lå an på tabellen når det gjaldt kompetanse. Det har gitt oss verdifull innsikt til det videre rekrutterings- og utviklingsarbeidet som er helt nødvendig for at vi skal levere på strategien”, utdyper Haneborg.
For å kartlegge kompetansegapet kan det være smart å gjennomføre intervjuer med sammenlignbare selskaper for å etablere en benchmark. Spørreundersøkelser i egen organisasjon, inkludert styret og eierorganer kan også være nødvendig. Alternativt finnes det mange gode systemer i dag, som hjelper deg å kartlegge kompetansegapene og utviklingsbehovene i organisasjonen kontinuerlig. I AC benytter vi blant annet systemet InFlow24.
Haneborg var overrasket over at det lå mer i kompetansekartleggingen: “AC gjorde tester av alle i ledergruppa og gjorde en vurdering av dynamikken mellom oss og hvilke styrker og mangler vi har, både når det gjelder kompetanse og personlighetstrekk. Jeg var ikke klar over at det var en del av pakka, men det var veldig nyttig og har gitt oss en god mal på hva vi skal se etter når vi ansetter eller skifter ut personell.”
Resultatet: – Dette var det vi trengte for å få gjennomslag
Haneborg forteller at strategiarbeidet har gjort dem mer rustet til å møte bransjens nye krav og utfordringer:
"Vi har bygget lagånd i ledergruppen og fått hjelp til å prioritere knallhardt for å nå målene vi har satt oss. Ikke minst har vi utarbeidet en strategi og en gap-analyse som har overbevist eierne våre om at vi må satse fremover for at ikke innbyggerne skal bli sittende igjen med regningen. Det var det vi trengte for å komme oss videre”, sier Haneborg.
“Det som skiller AC fra andre konsulentselskaper jeg har jobbet med er hvordan de skreddersydde oppdraget og oppfølgingen overfor meg, som har vært mer enn jeg hadde forventet. Følelsen av at det er noen som bryr seg om meg og selskapet, og ikke på en ‘konsulentmåte’, hvis du skjønner hva jeg mener. Den opplevelsen har jeg ikke hatt andre steder", avslutter Haneborg.
Oppsummering: Realiseringen er den viktigste delen av strategien
Haneborgs situasjonsbeskrivelse av IØR er ikke unik. Fokuset på å utarbeide strategien, overskygger ofte fokuset på å tilrettelegge for realisering. Det er de situasjonene som kan lede til planer som havner i en skuff. Vesentlig bedre resultater kan skapes ved å flytte fokuset til å lage en plan for hvordan strategien skal realiseres. Suksesshistorien til IØR viser at realiseringen bygger 3 sentrale punkter: lagånd, involvering og rett kompetanse.
Les mer om hvordan AC kan bistå med strategi og organisasjonsutvikling her.
Om Indre Østfold Renovasjon IKS (IØR)
IØR er et interkommunalt selskap som utfører renovasjonstjenester for kommunene Indre Østfold, Marker og Skiptvet. Selskapet ble etablert i 1975 og har 30 ansatte. IØR har deponi og gjenvinningstjenester og betjener mer enn 22 000 husholdninger og 2 000 hytter. Selskapet eier også Retura Østfold AS, som spesialiserer seg på næringsavfall.
